让’尝试一下实验。抓住钥匙，跳上车。现在，仅使用后视镜，尝试开车去您喜欢的咖啡店。
听起来很可笑，对吧？但是，许多公司毫不犹豫地将这种方法用于绩效管理。而不是计划什么’领先，以及如何为员工做好准备以改进和克服它，因此许多管理人员过于关注以前的绩效和成果，而错过了实现更好的未来绩效的机会。
虽然在需要时指导员工很重要，但是出色的绩效管理系统可以’不能仅仅基于过去的绩效，否则可能会阻碍员工和组织的绩效。 在2017年对250多位雇主的研究中，Lighthouse Research发现，在表现出色的雇主（收入，保留率和敬业度呈积极趋势的雇主）采用绩效管理的方式上存在明显差异。这个小组更有可能说他们的方法 （以下概述）实际雇用了工人并提高了绩效，而研究中表现欠佳的公司承认其组织’绩效管理方法实际上削弱了工人实现目标的能力。
绩效管理的三要素
通过摘录本研究中最佳公司的剧本及其运作方式的页面，任何公司都可以改善自己的绩效管理实践。以下是最佳策略 高性能公司使用的：
1.认可
而不是仅仅在人们被抓住时’重新做错事，确保员工了解他们何时’我做了正确的事。俄亥俄州生活公司（Ohio Living）是一家取得令人瞩目的成就的公司。该公司开始纯粹使用认可来帮助提高敬业度，但是领导者很快意识到还有其他好处。在获得一致认可的领域，该公司开始看到关键指标的减少，例如患者感染，再次入院和跌倒风险。它’不仅仅是拍拍背部– it’这是一种驱动对业务绩效至关重要的行为的方法。
2.即时经理反馈
经理们没有在事后几个月就提供陈旧的反馈，而是帮助工人立即了解他们可以实时改进的地方。想象一下，您的领导每年都会收到一次审查，告诉您您做对了什么以及做错了什么。在该评论中，您做错了一半的事情 同样的方法 一整年因为你没有’不能及时获得反馈以正确执行它们。 这听起来完全不合逻辑，但是’对于今天如此众多的工人来说，这是一个现实。及时的反馈可以帮助提高绩效和员工满意度。
3.同行反馈
从历史上看，经理一直是员工评价中的核心反馈资源，但是同仁常常有不同的观点来帮助完善组织’对员工绩效的看法。 研究表明，同feedback反馈的接收者会更加投入，但是新数据实际上表明，反馈给予者在工作中也更加投入。公司可以利用同级反馈来建立更全面的绩效视图，以填补由于缺乏技术意识而使管理人员可能无法深入了解员工绩效的空白。
在绩效评估和管理中使用这些策略的雇主更有可能在他们的过程中看到更好的结果，持续的改进和更高的参与度。
虽然那’一个积极的说明，实际上是使经理和员工联系起来并使他们能够实施这种新的绩效管理方法 完全是另外一回事。在最近与波音公司人力资源主管的对话中， 领导人 他们分享说，他们改变绩效管理流程的最大成功之一就是帮助工人对自己的绩效和职业感到一种主人翁感。不仅是自上而下的方法，还有’从下至上的明显兴奋。
沟通对于变革至关重要
在接受鹰图公司人才招募和业务负责人Terra Argaves的最新研究采访时，Argaves解释说，该公司最近对其绩效管理系统进行了彻底的更改。她说，除了取消评分并鼓励更频繁的对话外，与公司内各个小组进行沟通的需求是她团队的最大问题之一。 但是，习惯于现状的人们经常会回击这些变化，例如:
- 高管们希望确保这一过程仍然能够像旧系统一样，让他们找到并支持最优秀，最聪明的工人。
- 经理需要一些帮助和指导，以帮助管理有关薪资和职业讨论的流程和员工期望
- 工人需要了解，新的管理关系不是在给某人定级，而是在成为一名发展教练
为了满足这些不断变化的需求，有针对性的对话和交流可以帮助弥合差距。一个 继续教育方法 使关键概念始终处于最佳状态是最好的。通过利用多种渠道和内容类型，用人单位可以满足员工的多种沟通需求。
例如，人力资源部门可以向高管人员致辞’通过分享在整个组织中仍然如何评价和表现出色绩效的实例来解决问题。人力资源团队还可以着重介绍建立有效绩效管理系统的管理人员，这些系统可以产生良好的效果，帮助其他人改进围绕持续反馈的最佳实践。最后，可以教会员工对他们的职业和发展具有主人翁感，使他们可以提出问题并深入研究以前可能无法探索的职业问题。
通过解决每个人群的问题和疑虑，Agraves认为，新的审核流程不仅可以毫无问题地启动，而且在未来几年中将继续受到欢迎。这是一个重要的元素，因为沟通是成功的核心，而流程和文化的转变是如此之大。
这种文化变化不仅需要依靠管理者自己从绩效管理向绩效支持的过渡，还需要领导层进行更深层次的投资和努力。与任何变更管理计划一样，沟通是关键点，’在一个过程中甚至可能更重要“human”作为绩效管理。 共享关键的转型概念，突出展示最佳领导者的做法，并让各种利益相关者参与消息传递，可以帮助沟通和人力资源团队更快，更广泛地推动这一变化。
